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其次要拓展服务内涵。在市场渐渐成熟的时候,靠销售基本商品来获取高的毛利率已经变得越来越困难了。这时候,我们需要利用零售商店的网点资源优势来拓展各种服务。这些服务大多数是利用自己的网点优势、24小时营业的时间优势和人力优势来实现的,因此利润能达到50%以上。然而从事这种高报酬的服务来提高毛利率的零售企业并不多。因为这种增值服务的拓展是相当有难度的。许多人津津乐道于7~11的各种便利服务,例如代订机票、洗衣、送餐等,正是因为其难得。实践证明,各种服务的扩展是一个艰难的过程。只有对商圈内顾客的消费习惯和生活习惯仔细研究,才有可能拓展出“双赢”的增值服务。否则,草率模仿其他商家的服务内容,其结果只能是造成一种“表面服务现象”——没有消费者愿意再来享受商家的服务,商家自然也是入不敷出。以往我们常常用“在夹缝里生存”形容处境艰难,但在今日的商业社会,如果你的企业能够在一个别人都看不到的缝隙里落地生根,那么它所遭受的阻力将会比别的企业小很多,将会更快开花结果。当它生存下来之后,就可以茁壮成长,为自己争取更多的养分来谋求发展。也就是说,小资本的创业者,要学会在市场中寻找可以赢利的缝隙,从而建立起自己独特的、极具吸引力的业务领域。如此一来,创业的压力和阻力会小很多,也不必担心新的进入者及竞争。有客人为了表示支持和鼓励,借给他们一些钱,缓解了燃眉之急。然而,没钱仍然是不容争议的事实,他们仍然处在与现金流的生死搏斗之中,这时她几乎要决定卖掉房产以拯救面临困境之中的公司。幸好有一些对他们产品有信心的客人,交给她一笔救命的订货押金,这下,公司终于有钱周转了!她也总算可以缓一口气了。销售毛利率是企业是销售净利率的最初基础,没有足够大的销售毛利率便不能形成赢利。企业可以按期分析销售毛利率,据此对企业销售收入、销售成本的发生及配比情况做出判断。

纵观现代经济的发展,不难看出企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,从某种意义上说,也是企业培训的竞争。未来,企业获得优于竞争对手的唯一途径,就是比竞争对手学得更快。重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同,把企业建成学习型组织,通过提高企业核心竞争力,从而最终实现企业与员工“双赢”,是企业获得发展的根本手段。案例分析 每个人在日常生活中都会碰到或大或小的恼人问题,有人埋怨几声就息事宁人,有人则从自身经历或朋友的困境中发现商机。例如,有的人在晚上遛狗时差点给车撞了,由此推出宠物反光衣;有的人发现孩子不会用大人的吸管,就开始生产弯曲吸管等。这一类型的创业者如能一针见血抓到问题所在,并且肯于花时间思考,想出解决问题的妙方,那么他创业的成功概率就会很高。当然,前提是这些问题必须具有一定的普遍性。2007年3月,味千在香港上市,获192倍认购,融资2.5亿美元,2008年其市值约70亿港元,其中潘慰占股53.26%。事实上,在餐饮业获得超额认购,实属传奇。而潘慰成功的最大秘技其实就在于实现了一个运营模式标准化。她认为,运营模式标准化以后,单店就容易复制了,然后就得以进入每年高速扩张阶段。在竞技领域,看一个运动员伟大与否,不仅要看其巅峰期的烁烁光华,更要注重考查其稳定性与复制自我的能力。在商业领域,也是同样道理。通用的伟大,不仅在于它曾经连续5年雄居世界财富榜第一位,更可怕的是它几乎在所有的扩张领域都可以数一数二,复制新产业的能力无人能出其右。无论是沃尔玛还是国美,其连锁模式能够成功,单店的自我复制能力都至关重要。

铅质客户就是指具有很低的当前价值和潜在价值的客户。这类客户一般是企业资源的消耗者,他们大多不会为企业带来较大的价值利益。所以,对这类客户的关系管理就要相对简单和容易得多。要么你选择不要这个客户,要么根据客户的不同来采取相应的策略。导致客户不盈利的原因有很多,比如供应商和客户之间的产品没有实现最佳配套。所以不能一味认定是由于客户的原因导致了不赢利,而且不赢利也许是暂时的现象。所有的事物都处于运动变化之中,今天的“瘦狗”或许就是明天的“金牛”。所以企业要仔细去研究为什么这类铅质客户的当前价值和潜在价值都那么低,然后运用适当的策略去对待这类客户,争取能使企业的铅质客户转化铁质客户,进而转变为黄金客户和白金客户,进一步扩大企业的利润来源,实现企业的快速发展。但是话又说回来,任何一个企业都有急需现金流的时候,小本创业同样如此。这时候你就不得不跟银行打交道。就目前的投资环境看,创业者向银行借款手续已经比以前方便许多,但部分银行害怕承担风险,对于“看不出前途”的事业仍会拒绝贷款,贷款仍不是件容易的事情。这时候,你的信用记录就显得很重要了。澳门新葡亰平台游戏随着生意不断拓展,两位同学不满足原先的小打小闹了,觉得该“搞大点”,就想在学校里卖MP3、收音机等。而校友周某正好有进货渠道,3人一拍即合。于是,两人正式开始代销电子产品,周某先后向他们提供了1.2万余元的货物。

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